Ошибки управления, или почему мы им платим, а они не довольны. Этап диагностики

23 августа 2016, 09:00


Один из проектов компании 4Advice был реализован в логистической компании. Запрос поступил от собственника компании, который озаботился тем, что в компании вроде все хорошо, и прибыль растет, и премии сотрудникам платят, а чувствуется снижение производительности труда и рост недовольства сотрудников.

Для проведения управленческого аудита в компании клиента применялись следующие методы: анализа документов (организационной структуры, штатного расписания, всех положений и должностных инструкций), диагностическое интервью (индивидуально с каждым из руководителей структурных подразделений), структуризация проблемного поля организации, методы анализа управленческих решений, диагностическое наблюдение (изучение внутренних и внешних факторов влияния на ход дел организации).

На первом же этапе обследования, начавшегося с оргструктуры компании, наши консультанты обнаружили ряд вопросов о соподчиненности подразделений и наличия большого числа отдельных самостоятельных структурных подразделений со смежными функциями (отдел логистики и отдел экспедирования, отдел развития таможенных услуг и отдел развития логистических услуг, отдел продаж и отдел по работе с ключевыми клиентами). Данные подразделения имели во главе начальника, который был одновременно и руководителем и исполнителем в одном лице. Таким образом, был выявлен необоснованно большой удельный вес руководителей в структуре персонала компании.

Для проведения диагностики бизнес – процессов руководителям подразделений компании было предложено описать фактически выполняемые функции и основные бизнес-процессы своего подразделения по определённой методике, предложенной консультантами 4Advice. Обсуждение бизнес-процессов с руководителем каждого из подразделений сопровождалось диагностическим интервью, в ходе которого были вскрыты основные проблемы подразделений и компании в целом.

Проблемы были идентифицированы посредством выявления симптомов. В ходе анализа были выявлены следующие основные симптомы:



  • отток мелких и средних клиентов;
  • отсутствие притока новых клиентов;
  • деструктивные конфликты между подразделениями;
  • сопротивление персонала организационным изменениям, особенно со стороны руководителей подразделений;
  • отсутствие сплоченности коллектива;
  • демотивация сотрудников;
  • несоблюдение субординации сотрудниками.



Для выявления организационных проблем были продиагностированы: состояние системы продаж, мотивации, организационная культура и климат в коллективе, система управления компанией, имеющиеся регламенты работы.

На основе интервью, проведенных с одним из собственников бизнеса, а также сделанных наблюдений были выделены следующие основные ошибки в управлении:



  1. Возложение управленческих функций на сотрудников, не имеющих фактического опыта управления коллективом. Это привело к тому, что назначенные руководители структурных подразделений не управляют процессом, а выполняют оперативные функции вместе с сотрудниками подразделения.
  2. Отсутствие целеполагания на уровне собственников бизнеса (они же и топ-менеджеры). Высшим менеджментом не ставятся цели на перспективу, ни в качественном, ни в количественном выражении. Отсутствует понимание направления развития компании.
  3. Отсутствие делегирования полномочий. Все полномочия сосредоточены в руках собственников компании. Любой вопрос, особенно если он касается финансовой составляющей на любую сумму, решается только собственниками. В компании наблюдается склонность к самоцентризму (т.е. собственники стягивают максимум решений на себя) и процветает «ручное управление» любыми нестандартными или проблемными ситуациями.
  4. Культ материального стимулирования. В компании признают только материальную форму мотивации, а именно заработную плату и премии, которые начисляются не за достижение каких – то значимых показателей работы, а как обязательные выплаты, положенные всем сотрудникам. Проблемой является и то, что руководство компании не верит в эффективность более сложной мотивационной схемы, которая включила бы в себя и нематериальные формы.
  5. Культивирование модели «семейного бизнеса». Данная проблема является источником многих других управленческих проблем. Ведь отношения, которые допустимы в бизнесе, где работают 10 человек, совершенно не приемлемы для компании, с численностью около 100 сотрудников. Перенос таких шаблонов поведения на растущую компанию может привести к организационному хаосу и потере управляемости, когда собственники уже не смогут в ручном режиме решать все возрастающий поток новых задач.
  6. Отсутствие контроля решения управленческих задач. В компании существует такая практика, что ставят задачи только собственники компании. Часто происходят случаи, когда отсутствует контроль исполнения таких поручений в силу неорганизованности процесса управления. Это снижает авторитет руководителей и сводит на ноль все будущие начинания и поручения руководства. Отношение сотрудников к этому «зачем качественно исполнять, когда все равно не спросят отчет или забудут».
  7. «Все начальники». Данная проблема берет свое начало в отсутствии четкой организационной структуры, созданной на основе реальных бизнес-процессов. Либеральный стиль управления со стороны топ – менеджмента не особо озабочен выстраиванием вертикали управления в компании. Это стирает границы между руководителями и подчиненными, что приводит к нарушению субординации.



Подводя итоги диагностики, следует отметить, что основной задачей аналитического этапа проекта было обозначить проблемные области, показать их собственникам компании. Для получения результата потребовалось выработать дальнейшие действия по решению проблем (инициировать проектные или процессные изменения) и реализовать намеченные действия.