Бизнес-кейсы

Кейс 1

Взаимодействие внутри компании


В компании Х было принято, что коммуникация между руководителями по всем деловым вопросам (запросы, ответы, напоминания о сроках, уведомления, уточнения и т.д.) осуществляются через корпоративную электронную почту.

Проблема заключалась в том, один из руководителей, четко следуя выше упомянутому правилу, придерживался формата делового общения лишь путем деловой переписки в корпоративной электронной почте. Часто возникали важные вопросы, не допускающие промедления, их необходимо решать в течение рабочего дня, иначе это может грозить проблемами для компании. В некоторых особо важных случаях требовалось бы личное общение сотрудников по телефону, с просьбой отреагировать на возникшую ситуацию. Но руководители предпочитали написать электронное письмо и ожидать ответа. А тот руководитель, от которого ожидали ответа, бывал слишком занят, или не видел письмо, или считал его не важным, в общем, не понятно по каким причинам не отвечал своевременно. Так повторялось не раз.

В итоге, руководитель отдела, которому не отвечали на его письма и запросы, поднял эту проблему на общем совещании. Ситуация была решена в ручном режиме через генерального директора компании.

Необходимо обсудить сложившуюся в компании ситуацию и разработать варианты решения на будущее. Как следует поступать руководителю отдела, на письма которого не отвечает руководитель другого отдела? Верно ли было соблюдать принятые в компании правила общения посредством корпоративной почты при решении важного для дальнейшей судьбы компании вопроса?

Для разрешения данных вопросов была привелечена команда 4Advice, которая в то время работала над проектом по оптимизации системы закупочной деятельности у клиента.


Консультантами 4Advice были предложены следующие решения:

1. Руководитель подразделения направляет письмо другому руководителю по всем деловым вопросам с обязательным включением параметра в почте «Уведомить о прочтении».

2. При постановке задач руководителям необходимо руководствоваться SMART – критериями.

3. Если руководителю необходимо, чтобы задача, обозначенная в электронном письме, была решена в течение рабочего дня, то ему необходимо после отправки письма сразу же сделать звонок адресату письма. В иных случаях направляется лишь письмо с параметром «Уведомить о прочтении».

4. Контроль за исполнением задачи, поставленной в письме другому руководителю, остается за руководителем - инициатором задачи. Если возникла ситуация, когда отсутствует обратная связь от руководителя на письмо (не прочитал, прочитал, но не ответил) и если срок исполнения задачи еще не подошел к критической точке, то инициатор задачи должен обратиться в отдел организационного развития, направив письмо по электронной почте со всей историей переписки. В этом случае, после разбора ситуации, генеральный директор компании может объявить взыскание тому руководителю, который проигнорировал задачу и сроки ее решения, полученную от другого руководителя.

5. Если в результате переписки двух руководителей или ее отсутствия прошел критической срок решения задачи и компания понесла потери в любой форме, то взыскание налагается на обоих руководителей, не сумевших решить поставленную перед ними задачу.

Кейс 2

Поиск ответственных


Нередко возникают ситуации, когда сотрудники одного отдела жалуются на деятельность другого отдела и сваливают на него свои промахи и ошибки. Хуже обстоит дело, когда это касается перекладывания ответственности на другие отделы перед клиентом.

Клиенту Компании Y был выставлен счет за оказанные услуги. Сразу же после этого последовало сообщение от клиента, что счет выставлен не корректно, так как в нем не совпадали расчеты бухгалтерии Компании с расчетами клиента. При обращении в Компанию к ответственному лицу клиент услышал, что ошибка в счете была допущена бухгалтерией, что именно она не сверила затраты и сформировала неверный счет. Клиент не знал, как ему реагировать на данный комментарий. В итоге, конечно, счет был скорректирован и направлен клиенту, полностью сверенный ответственным лицом и бухгалтером Компании Y.

Необходимо было оценить действия сотрудника, ответственного за ведение клиента. Как он должен был повести себя и какие меры предпринять для устранения проблемы?


Решения были сформированы консультантами 4Advice в ходе реализации проекта по постановке системы продаж в Компании.

1. Недопустимо негативно отзываться о деятельности смежных подразделений Компании при общении с клиентами.

2. Клиентский менеджер обязан сглаживать спорные ситуации с клиентом, разбираться в них и не допускать впредь.

3. Руководитель подразделения обязан проводить обучение новых сотрудников стандартам работы Компании по обслуживанию клиентов.

4. Необходимо договориться о правилах передачи информации об оказанных услугах и их стоимости из отдела по работе с клиентами в бухгалтерию.

5. Руководитель каждого подразделения Компании несет ответственность за качество предоставляемой информации как для внутренних пользователей, так и во внешнюю среду.

Кейс 3

Как повысить исполнительскую дисциплину?


Нередко сотрудники, требуя от коллег соблюдения регламентов, договоренностей и прочего, сами нарушают эти договоренности и принятые в компании правила. Предупреждения и призывы к исполнению договоренностей практически не работают. Введение системы штрафов за неисполнение, вероятно, вызовет негативную реакцию со стороны сотрудников по отношению к компании и руководству. Возможно и наоборот, усиление контроля за исполнением регламентов (или принятых правил работы) и наказания за неисполнение, за перекладывание ответственности, приведет к повышению эффективности работы, улучшит дисциплину, позволит наладить отношения между подразделениями, так как функции будут четко распределены.

Выскажите свое мнение, каким образом можно улучшить исполнительскую дисциплину? Может ли стать эффективной система штрафов за нарушение принятых регламентов, правил. Может ли в данном случае быть эффективным Порядок применения дисциплинарных взысканий, согласно ст. 193 ТК РФ? Как, по вашему мнению, можно улучшить взаимодействие между руководителями подразделений при решении спорных, смежных по функциям вопросов?

Решения от руководителя практики «Управление персоналом» 4Advice были реализованы в двух направлениях:

Нематериальное воздействие, т.е. воздействие на сотрудников путем публичного выговора или публикации о допущенных нарушениях на портале компании за отчетный период. Материальные формы воздействия, а именно введение в компании понижающих коэффициентов в систему оплаты труда. По заказу руководителя компании было детально разработано именно это направление.

Итак, разработанная сотрудниками 4Advice система понижающих коэффициентов состояла в следующем:

Разделение имеющейся в компании фиксированной зарплаты на 70% фикс и 30% переменную часть. Все вычеты и понижающие коэффициенты производить из переменной части. Расчётный период - 1 мес. Понижающие коэффициенты могут применяться при: нарушении трудовой дисциплины (опоздание на запланированное и подтвержденное сотрудником совещание, прогул без предупреждения и уважительной причины (болезнь), нарушение утвержденных в компании регламентов). За каждый вид нарушения, возникший в отчетном периоде, сотруднику начисляется 1 балл. Максимальное количество баллов, которое может получить сотрудник – 10 баллов за месяц. Каждый набранный балл - это уменьшение переменой части зарплаты на 3%. Таким образом, сотрудник за месяц может максимально лишиться 30% (10 баллов*3%) переменной части заработной платы.

В целях снижения сопротивления персонала изменению структуры заработной платы и разделению ее на постоянную и переменную части также было предложено повысить базовый фиксированный оклад на 6%, и только после этого проводить его разделение на 70%+30%.

По итогам реализации данного проекта в компании Z спустя 4 месяца был проведен опрос сотрудников и руководителя компании. Результаты интервьюирования доказали, что внедрение системы понижающих коэффициентов по предложенной консультантами схеме позволило повысить исполнительскую дисциплину на 36% относительно начальной стадии реализации проекта.


Кейс 4

Разработка стратегии развития


Постановка задачи:

Производственное предприятие занимает ведущее положение на рынке предприятий машиностроения, производя уникальное оборудование.

Рынок такого оборудования подвержен сильным изменениям, так как появляются сильные конкуренты из Китая.

Сегодня предприятие уступает конкурентам по цене, сервису, срокам.

Цель:

Разработать корпоративную стратегию развития предприятия, стратегию бизнес-единиц, организационную схему и план по реализации стратегии.


Решения от 4Advice:

1. Партнерами в области разработки стратегии 4Advice был построен пятилетний прогноз изменения прибыли при имеющихся условиях.

2. Используя метод мозгового штурма были определены варианты дальнейшего развития производственного предприятия, после чего на их основе руководство сформулировало шесть комплексных бизнес-моделей. На базе этих моделей были разарботаны четыре возможные направления развития.

3. В соответствии с предложенными направлениями была построена подробная финансовая модель с прогнозом операционных и финансовых показателей предприятия.

4. Консультантами также была предложена целевая организационная модель, оптимальная для реализации выбранной стратегии, а также переходная модель на ближайший год.

5. План реализации стратегии, разработанный консультантами, а также перечень контрольных точек и контрольных показателей (на основе финансовой модели) был успешно согласован с высшним руководством и фукнциональными менеджерами предприятия.